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Andreia Sofia Freitas de Castro
A GESTÃO NA MEDICINA DENTÁRIA
Universidade Fernando Pessoa
Porto 2015
Andreia Sofia Freitas de Castro
A GESTÃO NA MEDICINA DENTÁRIA
Universidade Fernando Pessoa
Porto 2015
Andreia Sofia Freitas de Castro
A GESTÃO NA MEDICINA DENTÁRIA
Assinatura:_________________________
Monografia apresentada à Universidade Fernando Pessoa
como parte dos requisitos para a obtenção do grau
de mestre em Medicina Dentária.
RESUMO
Em Portugal, contrariamente a outras especialidades médicas, a medicina dentária é
exercida maioritariamente em consultórios privados, o que pressupõe que os médicos
dentistas que gerem esses consultórios possuam conhecimentos de gestão empresarial.
Com o elevado número de profissionais e grande oferta de serviços na área, há
necessidade de diferenciação no mercado para se ter uma vantagem competitiva. Este
trabalho teve como objetivos compreender a importância da gestão empresarial na
medicina dentária e a sua mais-valia para o médico dentista, perceber como se lêem
demonstrações financeiras, entender de que forma o marketing pode ser um instrumento
útil na atividade profissional e ainda incluir algumas noções sobre os recursos humanos
do consultório. Para melhor compreensão de alguns conhecimentos teóricos foi
simulado um caso prático. Concluiu-se que conhecimentos de gestão e suas áreas
funcionais como a contabilidade, o marketing e recursos humanos, são uma mais-valia
para o médico dentista no atual mercado competitivo pelo que a incorporação de mais
formação na área da gestão nos atuais cursos de medicina dentária seria vantajosa.
Palavras-chave: Medicina Dentária, Gestão, Contabilidade, Negócio, Marketing,
Recursos humanos.
ABSTRACT
In Portugal, unlike other medical specialties, dentistry is mostly carried out in private
clinics, which presupposes that dentists who run these offices possess knowledge of
business management. With the high number of professionals and wide range of
services in the area, there is need for differentiation in the market to have a competitive
advantage. This study aimed to understand the importance of business management in
dentistry and its added value for the dentist, understand how to read financial
statements, understand how marketing can be a useful tool in the professional activity
and also include some notions about the human resources. For better understanding of
some theoretical knowledge a case was simulated. It was concluded that the knowledge
of management and its functional areas such as accounting, marketing and human
resources, is an asset to the dentist in today's competitive market so the incorporation of
training in management in current dentistry courses would be advantageous.
Key-words: Dentistry, Management, Accounting, Business, Marketing, Human
Resources.
Índice
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 1
DESENVOLVIMENTO ............................................................................................................. 3
I. Iniciação ao tema ......................................................................................................... 3
II. Materiais e Métodos .................................................................................................... 6
III. Noções básicas de Economia ....................................................................................... 8
IV. A Gestão ..................................................................................................................... 10
4.1. As Organizações ...................................................................................................... 10
4.2. A Gestão das Organizações ..................................................................................... 13
4.3. O Planeamento Estratégico ..................................................................................... 15
4.4. Modelo de Gestão: Balanced Scorecard .................................................................. 18
V. A Contabilidade e a Análise financeira ................................................................... 20
5.1. Óticas de abordagem da actividade de uma empresa .............................................. 20
5.2. Definição de Contabilidade ..................................................................................... 21
5.3. O Património: ativo, passivo e capital próprio ........................................................ 23
5.4. As Contas e o SNC .................................................................................................. 24
5.5. O Balanço ................................................................................................................ 26
5.6. A Demonstração de Resultados ............................................................................... 28
5.7. O Balancete ............................................................................................................. 28
VI. O Marketing e a Prestação de Serviços ................................................................... 29
6.1. Necessidades, desejos, procura, troca e transação ................................................... 29
6.2. Definição de Marketing ........................................................................................... 30
6.3. Marketing de serviços ............................................................................................. 31
6.4. Criação de valor, qualidade, satisfação e lealdade .................................................. 32
6.5. Marketing Interno .................................................................................................... 34
6.6. Marketing Externo ................................................................................................... 35
6.7. O Marketing estratégico .......................................................................................... 36
VII. Os Recursos Humanos na empresa .......................................................................... 40
7.1. A importância dos funcionários .............................................................................. 40
7.2. Papéis do gestor na influenciação ........................................................................... 41
VIII. Simulação de Caso Prático ....................................................................................... 44
CONCLUSÕES ......................................................................................................................... 52
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 53
A Gestão na Medicina Dentária
Índice de Diagramas
Diagrama 1 – Fluxo Circular da Economia ...................................................................... 9
Diagrama 2 – Ambiente Tarefa da Organização ............................................................ 11
Diagrama 3 - Etapas do Planeamento Estratégico ......................................................... 17
Diagrama 4 – As Quatro Perspetivas do BSC ................................................................ 19
Diagrama 5 – Óticas da Atividade da Empresa .............................................................. 20
Diagrama 6 – Composição do Ativo .............................................................................. 23
Diagrama 7 – Composição do Passivo ........................................................................... 24
Diagrama 8 – Classificação do Capital Próprio.............................................................. 24
Índice de Tabelas
Tabela 1- Matriz SWOT ................................................................................................. 17
Tabela 2 – Parâmetros das Perspetivas do BSC ............................................................. 19
Tabela 3 – Requisitos da Informação Contabilística ...................................................... 21
Tabela 4 – Contas do SNC ............................................................................................. 25
Tabela 5 – Comparação entre Serviço e Produto ........................................................... 31
Tabela 6 – Caso prático: Definição de Missão, Visão e Valores ................................... 44
Tabela 7 – Caso prático: Aplicação da Matriz SWOT ................................................... 45
Tabela 8 – Caso prático: Aplicação do Balanced Scorecard .......................................... 46
Índice de Imagens
Imagem 1 – Caso prático: Balanço e Demonstração de Resultados ............................... 47
Imagem 2 – Caso prático: Balancete Geral (parte 1) ...................................................... 48
Imagem 3 – Caso prático: Balancete Geral (parte 2) ...................................................... 49
Lista de Siglas
BSC – Balanced Scorecard
DR – Demonstração de Resultados
SNC – Sistema de Normalização Contabilística
SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
OMD – Ordem dos Médicos Dentistas
A Gestão na Medicina Dentária
1
INTRODUÇÃO
De acordo com o Observatório da Saúde Oral (2014/2015), em Portugal, contrariamente
a outras especialidades médicas, a medicina dentária é exercida maioritariamente em
consultórios privados. O que pressupõe que os médicos dentistas que gerem esses
consultórios possuam conhecimentos de gestão empresarial.
Todavia, esta área ainda não é muito dominada pelos médicos dentistas cuja formação
assenta sobretudo nas ciências médicas e técnicas das ciências dentárias.
De facto a área da gestão é vasta e complexa, pois além de possuir diferentes níveis,
engloba muitas outras áreas que estão interligadas entre si numa organização.
A realização deste trabalho surgiu da necessidade sentida em adquirir mais
conhecimentos nesta área pelo reconhecimento da sua importância e ainda tendo em
vista o futuro da profissão no atual mercado competitivo. Para tal, contribuiu os
conhecimentos prévios na área da contabilidade e administração.
Assim, os objetivos deste trabalho foram os seguintes:
1. Compreender a importância da gestão empresarial na medicina dentária no
contexto atual e a sua mais-valia para o médico dentista;
2. Interpretar demonstrações financeiras (Balanço e Demonstração de Resultados);
3. Entender como o marketing pode ser útil para a atividade profissional;
4. Incluir algumas noções de gestão de pessoas no consultório.
Quanto à tipologia, este trabalho insere-se numa revisão bibliográfica, sendo as fontes
de pesquisa utilizadas a PubMed, B-On, Scielo, BVB, Google, suporte e documentos
em bibliotecas, tendo os artigos encontrados limite temporal situado entre o ano 1990 e
2015.
As constatações que imediatamente saltam à vista são a escassa quantidade de
informação na literatura sobre a gestão na área da medicina dentária e seu subjacente
limitado conhecimento dos médicos dentistas sobre o tema; E a incontestável mais-valia
que as competências na área da gestão podem ser atualmente, e no futuro, para a
A Gestão na Medicina Dentária
2
sobrevivência e sucesso dos consultórios dentários, num quadro de plena mudança da
sociedade e da forma como os clínicos se expõe à sociedade que necessita dos seus
serviços.
A Gestão na Medicina Dentária
3
DESENVOLVIMENTO
I. Iniciação ao tema
“Os médicos dentistas são treinados para diagnosticar, tratar, e prevenir as doenças e
condições relacionadas com os dentes e cavidade oral” pelo que a necessidade de
rapidamente ganhar competências clínicas e científicas deixa pouco tempo para
formação adicional. (Barber et al., 2011)
Quando entram no mercado de trabalho, a maioria dos médicos dentistas associam-se a
outros profissionais ou tornam-se proprietários de pequenos negócios o que requer um
conjunto de aptidões, nomeadamente na área da gestão. (Barber et al., 2011)
Muitos médicos dentistas saem dos seus cursos com a sensação que não estão
preparados para começar e gerir um consultório dentário. (Modaffore e Filho, 2005;
Barber et al., 2011)
A medicina dentária é uma profissão baseada em ciência, a maior parte dos novos
conhecimentos adquiridos são baseados no método científico. De forma contrária, os
princípios subjacentes à prática de gestão são uma fusão de conhecimentos baseados na
comunicação entre dentistas, seus empregados e outros profissionais com experiência na
área da gestão de consultórios dentários. (Gold, 2000)
Devido às mudanças no mercado serem rápidas e dinâmicas nem sempre é possível
validar com estudos na literatura, as experiências efetuadas na área da gestão em
medicina dentária. (Gold, 2000)
A Medicina Dentária é uma profissão exigente, além dos conhecimentos e habilidades
inerentes ao seu exercício, atualmente acresce-se ainda:
“… a estratégia de um gerente; a persistência e senso de oportunidade de um vendedor; a visão de
mercado de um especialista em marketing; a sensibilidade de um gestor de recursos humanos; a exactidão
de um contador; a percepção quanto às atualizações constantes, o entendimento e a familiaridade com as
novas tecnologias”. (Modaffore e Filho, 2005)
A Gestão na Medicina Dentária
4
Profissionais de saúde, como os médicos dentistas, estão sujeitos a serem gestores das
suas próprias empresas. A competitividade no mercado em que os profissionais da
medicina dentária atuam articula-se em duas dimensões: a qualidade do ato profissional
e todos os processos que envolvem a dimensão da gestão do seu negócio. (Ribas,
Siqueira e Binotto, 2010)
O exercício da profissão liberal leva o profissional a deparar-se com as dificuldades
inerentes à organização do negócio, desde aspetos legais da instalação, pagamentos e
recebimentos, contratação de funcionários e compra de materiais. Tais actividades
envolvem as quatro áreas funcionais da administração (gestão de pessoas, marketing,
produção e finanças). (Ribas, Siqueira e Binotto, 2010)
O profissional liberal precisa diversificar as suas habilidades para conseguir atuar nos
vários aspectos inerentes ao exercício da profissão. (Ribas, Siqueira e Binotto, 2010)
Para os médicos dentistas jovens ou mais experientes, as competências na área da gestão
são uma forma de obterem as habilidades e a confiança que precisam para a prática da
medicina dentária a um alto nível ético e clínico. (Gold, 2000)
“ Basicamente, a tarefa da gestão é interpretar os objetivos propostos e transformá-los
em ação empresarial, através de planeamento, organização, direção e controlo de todos
os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de
atingir esses mesmo objetivos.” Estas são as quatro funções fundamentais da gestão que
se influenciam mutuamente. (Teixeira, 2005)
“Portanto, o primeiro passo é reconhecer o consultório odontológico como uma
organização que transformará seus recursos em serviços.” (Biassi, 2014)
Habilidades fundamentais de gestão permitem ao médico dentista assegurar o tempo e
recursos necessários para fornecer serviços a um alto nível. (Gold, 2000)
Apesar de haver inúmeras publicações relacionas à gestão de serviços profissionais e a
planeamento estratégico de saúde e administração hospitalar, existe uma falta nítida de
A Gestão na Medicina Dentária
5
estudos a abordar técnicas ou modelos de gestão aplicados à administração na medicina
dentária. (Junqueira, 2006)
“Além disso, a maior parte do que existe em gestão de saúde é voltado para saúde pública, sem abordar os
aspectos referentes às operações privadas desses serviços. Essa lacuna contribui fortemente para que as
iniciativas nesse segmento continuem amadoras e pouco estruturadas. Sem referências de práticas bem
sucedidas, os profissionais desse ramo permanecem no escuro, sem saber que direção seguir.” (Junqueira,
2006)
As rápidas mudanças no ambiente económico e os seus impactos na prática da medicina
dentária sugerem que os dentistas formados precisam, mais do que nunca, de mais
conhecimentos nas áreas da gestão, como em marketing e contabilidade. (Barber et al.,
2011)
O futuro da medicina dentária será similar a muitos outros negócios. Os que serão
capazes de sobreviver e prosperar serão aqueles que possuírem sistemas de gestão e
com excelente serviço ao cliente. (Levin, 2000)
A Gestão na Medicina Dentária
6
II. Materiais e Métodos
Devido à escassez de recursos disponíveis na literatura científica sobre o tema, a
tipologia deste trabalho insere-se numa revisão bibliográfica.
Como fontes de pesquisa bibliográfica foram utilizadas a PubMed, B-On, Scielo, BVB,
Google e suporte e documentos em bibliotecas.
As palavras-chave utilizadas foram: “Dental Practice Management”, “Dental Practice
Business”, “Business in dentistry”, “Dentistry Business” e “Business management in
dentistry”. E utilizaram-se combinações como “Dentistry AND business management”,
“Dental Practice AND management”, “Business AND dentistry”.
A pesquisa gerou um total de 1769 artigos, dos quais 25 foram selecionados, sendo no
final apenas incluídos no trabalho 3. A partir destes artigos e através da mesma fonte,
foram encontrados mais 5 artigos, dos quais 4 foram utilizados no trabalho.
Foram excluídos os artigos que não se inseriam no tema bem como os que, mesmo
estando inseridos, não se encontraram disponíveis para consulta.
Relativamente aos artigos encontrados, deu-se preferência aos publicados a partir do
ano 1990 até 2015.
Foram ainda procurados diversos livros, maioritariamente na área da gestão, cuja
pesquisa de muitos destes foi orientada pela leitura de artigos, monografias e por outros
livros.
Devido à vastidão e complexidade do tema que é a Gestão, optou-se por uma
abordagem simplista que possibilitasse adquirir os conhecimentos essenciais para a
resposta aos objetivos propostos.
Para melhor compreensão do tema e aplicação de alguns conhecimentos deste trabalho
simulou-se e analisou-se um caso prático, que tipificou a realidade da maioria das
A Gestão na Medicina Dentária
7
clínicas, cujas demonstrações financeiras foram criadas no programa de contabilidade
Primavera Professional V8.10.
A Gestão na Medicina Dentária
8
III. Noções básicas de Economia
“As necessidades são estados individuais de insuficiência dos elementos indispensáveis
à vida animal.” (Madureira, 1990)
Todos os seres humanos tem as mesmas necessidades fundamentais (alimentos, água,
dormir, respirar, etc), que devem ser satisfeitas para sobrevivência. Existem outras
necessidades que não são essenciais à sobrevivência humana e que variam nas
diferentes fases da vida. (Madureira, 1990)
Produzir é criar coisas com utilidade, bens materiais ou serviços, entendendo-se por
utilidades a aptidão que as coisas têm de satisfazer as necessidades humanas.
(Madureira, 1990)
A produção geralmente exige uma congregação de esforços humanos, não meramente
individual, e insere-se nas preocupações da organização económica da sociedade,
dependendo portanto do sistema económico adoptado por esta. A produção realiza-se no
seio da empresa, combinando certos fatores (natureza, trabalho e capital) para obter os
produtos. (Madureira, 1990)
De acordo com Samuelson e Nordhaus (2010), a economia é o estudo da maneira como
as pessoas e a sociedade escolhem empregar recursos escassos de modo a produzir bens
com valor e a distribui-los entre várias pessoas.
Nesta definição estão implícitas as noções chave de que os bens são escassos e por isso
se devem utilizar os recursos disponíveis com eficiência. (Samuelson e Nordhaus, 2010)
Entende-se por escassez, o carácter limitado dos recursos da sociedade. (Mankiw, 2012)
A economia divide-se em dois grandes ramos, a microeconomia que estuda os
comportamentos individuais, ou seja, das famílias, empresas e mercados; E a
macroeconomia que estuda o desempenho economia no seu conjunto, como por
exemplo as taxas de juro, o consumo, etc. (Samuelson e Nordhaus, 2010)
A Gestão na Medicina Dentária
9
“O estudo das organizações e da sua gestão socorre-se predominantemente da microeconomia, sobretudo
no apoio às decisões da gestão de carácter económico; no entanto, a macroeconomia também tem
interesse, pois permite conhecer o ambiente económico da organização.” (Madureira, 1990)
Assim, a economia debate-se essencialmente com três questões fundamentais: “Que
bens produzir e em que quantidades? Como se produzem esses bens? Para quem os
produzir?”. (Samuelson e Nordhaus, 2010)
A eficiência consiste na utilização mais eficaz dos recursos disponíveis para satisfazer
as necessidades e desejos dos indivíduos. (Samuelson e Nordhaus, 2010)
Segundo Samuelson e Nordhaus (2010), “o mercado é um mecanismo através do qual
os compradores e vendedores interatuam para determinar preços e trocar bens e
serviços”.
O preço é a quantidade de dinheiro que se está disposto a pagar por um bem; este regula
a oferta e a procura desse bem. (Samuelson e Nordhaus, 2010)
A relação entre preço e quantidade comprada, denomina-se curva da procura. Quanto
maior o preço, menor a quantidade procurada, e vice-versa.
A curva da oferta baseia-se nos custos de produção de um bem ou serviço. É a relação
entre os preços de mercado do produto e a quantidade que os produtores estão dispostos
a oferecer. Quanto menor o preço, menor a quantidade de bens que os produtores vão
querer vender. (Samuelson e Nordhaus, 2010)
O diagrama de fluxo circular da economia é um modelo visual que mostra as transações
económicas entre as empresas e as famílias. (Mankiw, 2012)
Mercado de
bens e
serviços
Famílias
Mercado de
factores de
produção
Empresas
Oferta
OfertaProcura
Procura
Diagrama 1 – Fluxo Circular da Economia (adaptado de Mankiw, 2012)
A Gestão na Medicina Dentária
10
IV. A Gestão
4.1. As Organizações
“Quando duas ou mais pessoas decidem juntar esforços no sentido de realizarem
determinados objetivos, dizemos estar em face de uma organização.” (Madureira, 1990)
“A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número de necessidades
humanas.” (Teixeira, 2005)
As empresas, ou organizações, são conjuntos organizados de meios materiais e humanos
direcionados para a produção de bens e serviços. (Borges, Rodrigues e Rodrigues, 1993)
“Grupo social em que existe uma divisão funcional de trabalho e que visa atingir através da sua atuação
determinados objetivos, e cujos membros são, eles próprios, indivíduos intencionalmente co-produtores
desses objetivos e, concomitantemente, possuidores de objetivos próprios” (Sousa, 1997)
De acordo com Teixeira (2005), as organizações existem para fins específicos e existem
essencialmente por três razões:
 Razões materiais, pois aumentam a eficiência na execução das tarefas, redução
do tempo necessário para a execução das mesmas e acumulação de
conhecimentos;
 Razões sociais, devido à necessidade que as pessoas tem de se relacionarem
umas com as outras;
 Efeito de sinergia, isto é, o efeito obtido pelo conjunto é maior do que a mera
soma das partes.
Quanto à sua forma jurídica, as empresas podem ser Individuais (ex: comerciante a
título individual); ou Coletivas (ex: sociedade por quotas). (Santos e Fernandes, 2013)
Quanto à propriedade, elas podem ser classificadas como Públicas ou Privadas. (Santos
e Fernandes, 2013)
A Gestão na Medicina Dentária
11
Quanto ao fim, ou seja, o objetivo para o qual foram criadas, ela podem ser Lucrativas
ou Sociais, ou seja, não lucrativas. (Santos e Fernandes, 2013)
Quanto à dimensão, estas podem ser Micro, Pequenas, Médias e Grandes empresas.
(Santos e Fernandes, 2013)
E quanto ao setor económico, isto é, o tipo de bem ou serviço que fornecem podem ser
Industriais, Agrícolas, Comerciais ou de Serviços. (Santos e Fernandes, 2013)
As organizações têm caráter produtivo, em sentido amplo, estas podem produzir bens
materiais ou serviços e a mesma organização pode produzir ambos. (Madureira, 1990)
Uma organização não funciona isoladamente mas sim num contexto do qual depende a
sua sobrevivência e crescimento. “É do ambiente que as organizações obtêm os recursos
necessários à sua subsistência e funcionamento, e é nele que colocam o seu produto.”
(Madureira, 1990)
O Ambiente Geral, ou social, é o que afeta todas as organizações de uma dada
sociedade. Inclui, o ambiente cultural, tecnológico, educativo, político, legal, dos
recursos naturais, demográfico, sociológico e económico. O Ambiente Específico, ou
tarefa, é o que mais afeta diretamente uma organização específica. (Madureira, 1990)
A análise do ambiente permite ao gestor obter informação sobre o ambiente das suas
organizações. (Madureira, 1990)
Ambiente tarefa
Gestão
Entradas Processo Saidas
Considerações
legais
Concorrência
Força laboral
Clientes
Fornecedores
Accionistas
Sindicatos
Sociedade
Empresa
Diagrama 2 – Ambiente Tarefa da Organização (adaptado de Teixeira, 2005)
A Gestão na Medicina Dentária
12
A gestão tem um papel essencial no processo que consiste na transformação dos inputs,
ou entradas, recebidos do seu ambiente externo em outputs, ou saídas, devolvidos ao
mesmo meio. É de salientar a interdependência entre empresa e meio, a empresa é
influenciada pelo meio que a rodeia mas também afeta esse meio. (Teixeira, 2005)
O ambiente extrínseco corresponde ao ambiente exterior ao consultório e não permite
acção direta sobre ele. São exemplos as decisões governamentais, inflação e
influenciam indiretamente a nossa actividade. (Modaffore e Filho, 2005)
O ambiente intrínseco, refere-se diretamente à nossa atividade e sobre o qual temos
controlo. Fazem parte o público-alvo, custos do consultório, tabela de preços,
estratégias de diferenciação, investimentos em formação e equipamentos, gestão de
recursos humanos, etc. (Modaffore e Filho, 2005)
Segundo Madureira (1990), a organização é um sistema sociotécnico em que os seus
elementos são:
 Pessoas (membros da organização que desempenham várias tarefas, sozinhos ou
em grupo destinando-se a realizar os objetivos da organização;
 Tarefas (atividades que as pessoas efetuam para realizar os objetivos
organizacionais);
 Tecnologia (processos pelos quais são produzidos os bens materiais e serviços
nas fábricas, escritórios, laboratórios);
 Controlo da gestão (procedimentos pelos quais os gestores se asseguram que as
tarefas se realizam de acordo com o planeado).
Segundo Borges, Rodrigues e Rodrigues (1993), as empresas, têm um ciclo de vida
limitado. Este ciclo divide-se em três fases:
 Institucional, que corresponde à sua criação;
 Funcionamento, em que se desenvolve todo o processo de transformação, isto é,
produção de bens e serviços com vista à obtenção de determinados resultados;
 Liquidação, que corresponde à sua extinção.
A Gestão na Medicina Dentária
13
No desenvolvimento da sua actividade as empresas estabelecem relações com os
diversos agentes económicos do seu ambiente que se traduzem por fluxos reais e
monetários. Os fluxos reais dizem respeito à troca de bens e serviços e os fluxos
monetários à troca de moeda. (Monteiro, 2013)
4.2. A Gestão das Organizações
Para Madureira (1990), a gestão é o processo de realização dos objetivos da
organização, já para Teixeira (2006), a gestão é o processo de se conseguir obter
resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros.
Para Sousa (1997), “gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de
atingir eficazmente os objetivos organizacionais, usando eficientemente os recursos
escassos num contexto em mudança”.
Segundo Chiavenato (2004) “a administração trata do planeamento, da organização
(estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão
de trabalho que ocorram dentro de uma organização.”
De acordo com Teixeira (2005), as quatro funções principais da gestão são:
1. Planeamento, que pode ser definido como o processo de determinar
antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo;
2. Organização, que define quais as pessoas, como se relacionam entre si, quais os
recursos, de forma a atingir os objetivos propostos;
3. Direção, que é o processo de influenciar o comportamento dos outros
envolvendo portanto a motivação, liderança e comunicação.
4. Controlo, que consiste no processo de comparação do desempenho actual da
organização com os objectivos previamente estabelecidos e indicação de
eventuais acções corretivas.
Numa organização podem existir vários gestores, de acordo com a sua dimensão e grau
de complexidade mas terá de haver pelo menos um gestor. Quando existem vários, eles
podem desempenhar funções distintas de acordo com a sua posição e hierarquia.
(Madureira, 1990)
A Gestão na Medicina Dentária
14
“A administração é essencial para existência, sobrevivência e sucesso das
organizações.” (Chiavenato, 2004)
“…o cirurgião-dentista deverá efetivamente buscar educação e a atualização profissional não somente
voltada para as questões técnicas e clínicas, mas também buscar o conhecimento da administração, pois
neste cenário de mudanças, deveremos inovar sempre as nossas atitudes…, quebrar antigos paradigmas,
estabelecer diferenciais competitivos através da excelência da nossa prestação de serviços e aplicar a
administração em toda a empresa (consultório).” (Modaffore e Filho 2005)
De acordo com Teixeira (2005), o desempenho da atividade de gestão avalia-se
geralmente através da eficiência e eficácia.
Por eficiência entende-se “a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de
inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos”. Quanto maior for a
quantidade desses bens ou serviços produzidos, ou quanto menor forem os recursos
utilizados, mais eficiente estará a ser a gestão.
Por eficácia entende-se “a medida em que os outputs produzidos pelo processo se
aproximam dos objetivos propostos”. Assim, quanto menores forem os desvios entre o
previsto e o obtido mais eficaz será a gestão. (Teixeira, 2005)
O desempenho do gestor é resultado das suas habilidades e da forma como as utiliza.
Habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação. (Chiavenato, 2004)
O médico dentista deve possuir três habilidades para gerir o seu consultório.
Habilidades técnicas (conhecimento científico e da especialidade que executa);
habilidades humanas (ser um líder, motivar a equipa e estar atento às expetativas desta);
habilidades conceituais (entender o mercado, auto-conhecimento, conhecer problemas
internos da sua atividade e perspicácia na sua resolução). (Modaffore e Filho, 2005;
Chiavenato, 2004)
O que distingue o gestor do não gestor é precisamente o facto de ter de tomar decisões e
para tomar boas decisões o gestor tem de conhecer bem os problemas da gestão. Estes
A Gestão na Medicina Dentária
15
problemas podem ser caraterizados por dois fatores, complexidade e grau de incerteza.
(Madureira, 1990)
O grau de complexidade tem a ver com o número de variáveis envolvidas na decisão e o
grau de incerteza tem a ver com a quantidade de informação disponível sobre as
variáveis de decisão e as suas potenciais ocorrências. (Madureira, 1990)
Segundo Madureira (1990), “a informação é o elemento-chave no nosso desejo de
conhecer o futuro; quanto maior a informação menor a incerteza relativa ao futuro”.
Um negócio só se torna lucrativo e viável se for bem gerido, tal implica a minimização
dos problemas internos e ameaças externas, uma correta distribuição de recursos, de
forma a atingir os objetivos organizacionais. (Lima, Garcia e Carvalho, 2007)
Segundo um estudo realizado na universidade de Michigan, para uma amostra de 133
indivíduos e utilizando o teste de Qui-quadrado, foi encontrada uma associação
estatisticamente significativa entre os dentistas com maior conhecimentos e experiência
na prática da gestão e um acréscimo no salário bem como melhores resultados na pratica
clínica. (Barber et al., 2011)
Relativamente às fontes de conhecimento sobre as práticas de gestão, os inquiridos
indicaram obter essa informação através de mentores, cursos de pós-graduação ou até
mesmo na universidade. (Barber et al, 2011)
Apesar da gestão de consultórios poder ser aprendida através da experiência em clínica,
tal consome tempo, anos, o que pode resultar em custos e erros desnecessários. (Barber
et al., 2011)
4.3. O Planeamento Estratégico
“A mudança é um facto da vida corrente; acompanha-nos desde os começos da
humanidade.” (Madureira, 1990)
A Gestão na Medicina Dentária
16
A medicina dentária não aceita a mudança facilmente, nem rapidamente, devido a
velhos paradigmas que perpetuam a velha forma de pensar. A mudança requer
desconforto e aprender novas competências. (Blatchford, 2000)
Segundo Armstrong et al. (1999) um modelo estratégico é provável que venha a ser
muito útil para novos dentistas e atuais profissionais de forma a competirem com
eficiência e bom desempenho ao longo do tempo. Contudo ainda não existem
praticamente nenhuns conselhos estratégicos para dentistas na literatura.
O conceito de estratégia é milenar, surge na antiguidade com as estratégias militares do
general chinês Sun Tsu mas é após a segunda guerra mundial que o conceito de
planeamento estratégico chega ao mundo dos negócios e desde então numerosas
definições sobre o conceito de estratégia. (Azeitão e Roberto, 2010)
Para Madureira (1990), “na empresa, o termo estratégia respeita a uma profunda
reflexão, desencadeada pela gestão cimeira, sobre as respostas a dar às seguintes
questões:
a) O que é o nosso negócio e o que deverá passar a ser?
b) Quais são os nossos concorrentes, quais as suas forças e quais as suas fraquezas?
c) Quais são as nossas forças e quais são as nossas fraquezas?
d) Como devemos utilizar as nossas forças e os nossos recursos?
e) Quais são as mudanças que estão a ocorrer no nosso ambiente e de que modo
afectam a nossa empresa?”
O planeamento estratégico visa antecipar o futuro da empresa a longo prazo, envolve a
grande parte ou até mesmo a totalidade dos recursos disponíveis, afeta todas as
atividades da empresa e é essencial para o sucesso da organização. (Teixeira, 2005)
Já Azeitão e Roberto (2010) ressaltam que a estratégia está diretamente relacionada com
o futuro da empresa; os processos de definição de objectivos, dos meios e formas de os
conseguir e a sua concretização estão interligados e tem de ser pensados como um
conjunto.
A Gestão na Medicina Dentária
17
Definição da
missão
Análise do
ambiente
externo
Objetivos
Estratégia
Análise do
ambiente
interno
Diagrama 3 - Etapas do Planeamento Estratégico (adaptado de Teixeira, 2005)
Segundo Teixeira (2005), a primeira etapa do planeamento estratégico começa com a
definição da missão. A missão é a filosofia básica de qualquer organização e consiste na
definição dos fins estratégicos gerais, explicitam a razão da sua existência e é a visão
que a empresa tem de si própria e que se traduz na imagem pública a transmitir.
A segunda etapa é a análise do ambiente e análise interna da empresa. Com isto,
pretende-se analisar as oportunidades existentes no ambiente externo, e as suas ameaças
de forma a permitir à empresa minimizá-las. E ainda determinar quais os pontos fortes e
pontos fracos da própria empresa face aos concorrentes e que limitam a sua capacidade
de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente.
Esta análise pode-se sintetizar numa matriz denominada de SWOT.
ANÁLISE
EXTERNA
ANÁLISE INTERNA
Pontos Fortes
(S)
Pontos Fracos
(W)
Oportunidades
(O)
Maximizar os pontos
fortes para aproveitar o
máximo das
oportunidades detectadas
Desenvolver estratégias para
minimizar pontos fracos e
simultaneamente aproveitar
oportunidades
Ameaças
(T)
Maximizar os pontos
fortes para minimizar as
ameaças detectadas
As estratégias devem minimizar
ou contornar os pontos fracos e
fazer frente às ameaças dentro
do possível
Tabela 1- Matriz SWOT (adaptada de Teixeira, 2005)
A Gestão na Medicina Dentária
18
A análise SWOT deve ser dinâmica e permanente, isto é, além da análise da situação
atual deve ser comparada com a situação passada, a sua evolução, a situação prevista e
com a sua evolução futura. (Teixeira, 2005)
Após esta análise, a terceira fase consiste na análise de objetivos específicos. Estes
devem respeitar a missão da empresa, ser desafiantes, realistas, atingíveis e ainda
quantificáveis.
Por fim há que definir a estratégia de forma clara precisa de modo a ser entendida por
todos os intervenientes, esta deve ser escrita e explicitamente comunicada. (Teixeira,
2005)
Os objetivos definidos, para serem eficazes, devem poder ser quantificados, esta
medição pode ser feita em termos de número de pacientes, satisfação dos pacientes ou
por indicadores financeiros. (Clarkson e Bhatia, 2008)
O planeamento estratégico é uma importante parte na direção que a prática clínica
dentária deve ter. (Clarkson e Bhatia, 2008)
4.4. Modelo de Gestão: Balanced Scorecard
Segundo Azeitão e Norberto (2010), a partir da dos anos 90, devido fenómeno da
globalização, as empresas procuravam novas formas de gestão pois os modelos
apoiados somente em indicadores contabilísticos e financeiros tornaram-se antiquados.
Neste contexto Norton e Kaplan criaram um modelo de gestão, o Balanced Scorecard,
que tinha como objetivo avaliar, através de um conjunto de indicadores o desempenho
da organização numa perspetiva de relacionamento com a estratégia. (Azeitão e
Norberto, 2010)
Segundo Modaffore e Filho (2005), o BSC é baseado nos seguintes princípios:
 Definição do planeamento estratégico da empresa;
 Estabelecimento dos objetivos para cada um dos seus componentes (financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento);
A Gestão na Medicina Dentária
19
 Integração dos objetivos à estratégia por um sistema de medição do
desempenho;
 Análise periódica do cumprimento dos objetivos pré-estabelecidos.
O processo de planificação estratégica consiste na conversão da missão, valores e visão,
em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que orientam as ações da organização de
maneira a que a concretização dessa estratégia seja sustentável. (Azeitão e Norberto,
2010)
“O Balanced Scorecard é assim uma excelente ferramenta de controlo do desempenho organizacional de
toda a empresa e da sua relação com os indicadores financeiros, de forma a rapidamente fornecer aos
gestores da empresa as indicações claras do que se fez, como se fez e como se encontra…”. (Geada, Cruz
e Silva, 2012)
O BSC decompõe a estratégia de forma articulada e baseia-se em relações de causa-
efeito nas quatro dimensões do negócio estando cada uma delas dividida em objetivos,
indicadores, metas e iniciativas. (Geada, Cruz e Silva, 2012)
Objectivo estratégico Aquilo que deve ser alcançado e o que é essencial
para o sucesso da organização
Planos de acção Ações-chave para alcançar os objetivos
Indicador Como se medirá
Meta Nível de desempenho necessário
Tabela 2 – Parâmetros das Perspetivas do BSC (baseada em Geada, Cruz e Silva, 2012)
O BSC está organizado de acordo com quatro perspetivas, a financeira, a dos processos
internos, do cliente e da aprendizagem e crescimento. (Azeitão e Norberto, 2010)
Diagrama 4 – As Quatro Perspetivas do BSC (adaptado de Geada, Cruz e Silva, 2012)
•Rentabilidade
•Crescimento
• Produtividade
Financeira
• Satisfação do cliente
• Fidelização
•Valor para o cliente
Clientes • Excelência
operacional
•Criando o futuro
•Valor do cliente
Interna
•Clima interno
•Cpacitação
• Inovação
Aprendizado
A Gestão na Medicina Dentária
20
V. A Contabilidade e a Análise financeira
5.1. Óticas de abordagem da actividade de uma empresa
Compras
Clientes
Fornecedores
Produção
Vendas
Fornecedores
Clientes
Caixa e
Depósitos
Despesas
Receitas
Pagamentos
Recebimentos
Custos
Proveitos
Óptica
Financeira
Óptica
Económica
Óptica de
Tesouraria
Diagrama 5 – Óticas da Atividade da Empresa (adaptado de Monteiro, 2013)
Segundo Borges, Rodrigues e Rodrigues (1993), no desenvolvimento da atividade
económica da empresa evidenciam-se três óticas distintas:
A ótica financeira, refere-se ao endividamento da empresa com o exterior e à
remuneração dos bens ou serviços vendidos. Nesta podemos distinguir dois conceitos:
 Despesa: remuneração dos fatores produtivos
A GESTÃO NA MEDICINA DENTÁRIA
Universidade Fernando Pessoa
Porto 2015
Andreia Sofia Freitas de Castro
A GESTÃO NA MEDICINA DENTÁRIA
Universidade Fernando Pessoa
Porto 2015
Andreia Sofia Freitas de Castro
A GESTÃO NA MEDICINA DENTÁRIA
Assinatura:_________________________
Monografia apresentada à Universidade Fernando Pessoa
como parte dos requisitos para a obtenção do grau
de mestre em Medicina Dentária.
RESUMO
Em Portugal, contrariamente a outras especialidades médicas, a medicina dentária é
exercida maioritariamente em consultórios privados, o que pressupõe que os médicos
dentistas que gerem esses consultórios possuam conhecimentos de gestão empresarial.
Com o elevado número de profissionais e grande oferta de serviços na área, há
necessidade de diferenciação no mercado para se ter uma vantagem competitiva. Este
trabalho teve como objetivos compreender a importância da gestão empresarial na
medicina dentária e a sua mais-valia para o médico dentista, perceber como se lêem
demonstrações financeiras, entender de que forma o marketing pode ser um instrumento
útil na atividade profissional e ainda incluir algumas noções sobre os recursos humanos
do consultório. Para melhor compreensão de alguns conhecimentos teóricos foi
simulado um caso prático. Concluiu-se que conhecimentos de gestão e suas áreas
funcionais como a contabilidade, o marketing e recursos humanos, são uma mais-valia
para o médico dentista no atual mercado competitivo pelo que a incorporação de mais
formação na área da gestão nos atuais cursos de medicina dentária seria vantajosa.
Palavras-chave: Medicina Dentária, Gestão, Contabilidade, Negócio, Marketing,
Recursos humanos.
ABSTRACT
In Portugal, unlike other medical specialties, dentistry is mostly carried out in private
clinics, which presupposes that dentists who run these offices possess knowledge of
business management. With the high number of professionals and wide range of
services in the area, there is need for differentiation in the market to have a competitive
advantage. This study aimed to understand the importance of business management in
dentistry and its added value for the dentist, understand how to read financial
statements, understand how marketing can be a useful tool in the professional activity
and also include some notions about the human resources. For better understanding of
some theoretical knowledge a case was simulated. It was concluded that the knowledge
of management and its functional areas such as accounting, marketing and human
resources, is an asset to the dentist in today's competitive market so the incorporation of
training in management in current dentistry courses would be advantageous.
Key-words: Dentistry, Management, Accounting, Business, Marketing, Human
Resources.
Índice
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 1
DESENVOLVIMENTO ............................................................................................................. 3
I. Iniciação ao tema ......................................................................................................... 3
II. Materiais e Métodos .................................................................................................... 6
III. Noções básicas de Economia ....................................................................................... 8
IV. A Gestão ..................................................................................................................... 10
4.1. As Organizações ...................................................................................................... 10
4.2. A Gestão das Organizações ..................................................................................... 13
4.3. O Planeamento Estratégico ..................................................................................... 15
4.4. Modelo de Gestão: Balanced Scorecard .................................................................. 18
V. A Contabilidade e a Análise financeira ................................................................... 20
5.1. Óticas de abordagem da actividade de uma empresa .............................................. 20
5.2. Definição de Contabilidade ..................................................................................... 21
5.3. O Património: ativo, passivo e capital próprio ........................................................ 23
5.4. As Contas e o SNC .................................................................................................. 24
5.5. O Balanço ................................................................................................................ 26
5.6. A Demonstração de Resultados ............................................................................... 28
5.7. O Balancete ............................................................................................................. 28
VI. O Marketing e a Prestação de Serviços ................................................................... 29
6.1. Necessidades, desejos, procura, troca e transação ................................................... 29
6.2. Definição de Marketing ........................................................................................... 30
6.3. Marketing de serviços ............................................................................................. 31
6.4. Criação de valor, qualidade, satisfação e lealdade .................................................. 32
6.5. Marketing Interno .................................................................................................... 34
6.6. Marketing Externo ................................................................................................... 35
6.7. O Marketing estratégico .......................................................................................... 36
VII. Os Recursos Humanos na empresa .......................................................................... 40
7.1. A importância dos funcionários .............................................................................. 40
7.2. Papéis do gestor na influenciação ........................................................................... 41
VIII. Simulação de Caso Prático ....................................................................................... 44
CONCLUSÕES ......................................................................................................................... 52
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 53
A Gestão na Medicina Dentária
Índice de Diagramas
Diagrama 1 – Fluxo Circular da Economia ...................................................................... 9
Diagrama 2 – Ambiente Tarefa da Organização ............................................................ 11
Diagrama 3 - Etapas do Planeamento Estratégico ......................................................... 17
Diagrama 4 – As Quatro Perspetivas do BSC ................................................................ 19
Diagrama 5 – Óticas da Atividade da Empresa .............................................................. 20
Diagrama 6 – Composição do Ativo .............................................................................. 23
Diagrama 7 – Composição do Passivo ........................................................................... 24
Diagrama 8 – Classificação do Capital Próprio.............................................................. 24
Índice de Tabelas
Tabela 1- Matriz SWOT ................................................................................................. 17
Tabela 2 – Parâmetros das Perspetivas do BSC ............................................................. 19
Tabela 3 – Requisitos da Informação Contabilística ...................................................... 21
Tabela 4 – Contas do SNC ............................................................................................. 25
Tabela 5 – Comparação entre Serviço e Produto ........................................................... 31
Tabela 6 – Caso prático: Definição de Missão, Visão e Valores ................................... 44
Tabela 7 – Caso prático: Aplicação da Matriz SWOT ................................................... 45
Tabela 8 – Caso prático: Aplicação do Balanced Scorecard .......................................... 46
Índice de Imagens
Imagem 1 – Caso prático: Balanço e Demonstração de Resultados ............................... 47
Imagem 2 – Caso prático: Balancete Geral (parte 1) ...................................................... 48
Imagem 3 – Caso prático: Balancete Geral (parte 2) ...................................................... 49
Lista de Siglas
BSC – Balanced Scorecard
DR – Demonstração de Resultados
SNC – Sistema de Normalização Contabilística
SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
OMD – Ordem dos Médicos Dentistas
A Gestão na Medicina Dentária
1
INTRODUÇÃO
De acordo com o Observatório da Saúde Oral (2014/2015), em Portugal, contrariamente
a outras especialidades médicas, a medicina dentária é exercida maioritariamente em
consultórios privados. O que pressupõe que os médicos dentistas que gerem esses
consultórios possuam conhecimentos de gestão empresarial.
Todavia, esta área ainda não é muito dominada pelos médicos dentistas cuja formação
assenta sobretudo nas ciências médicas e técnicas das ciências dentárias.
De facto a área da gestão é vasta e complexa, pois além de possuir diferentes níveis,
engloba muitas outras áreas que estão interligadas entre si numa organização.
A realização deste trabalho surgiu da necessidade sentida em adquirir mais
conhecimentos nesta área pelo reconhecimento da sua importância e ainda tendo em
vista o futuro da profissão no atual mercado competitivo. Para tal, contribuiu os
conhecimentos prévios na área da contabilidade e administração.
Assim, os objetivos deste trabalho foram os seguintes:
1. Compreender a importância da gestão empresarial na medicina dentária no
contexto atual e a sua mais-valia para o médico dentista;
2. Interpretar demonstrações financeiras (Balanço e Demonstração de Resultados);
3. Entender como o marketing pode ser útil para a atividade profissional;
4. Incluir algumas noções de gestão de pessoas no consultório.
Quanto à tipologia, este trabalho insere-se numa revisão bibliográfica, sendo as fontes
de pesquisa utilizadas a PubMed, B-On, Scielo, BVB, Google, suporte e documentos
em bibliotecas, tendo os artigos encontrados limite temporal situado entre o ano 1990 e
2015.
As constatações que imediatamente saltam à vista são a escassa quantidade de
informação na literatura sobre a gestão na área da medicina dentária e seu subjacente
limitado conhecimento dos médicos dentistas sobre o tema; E a incontestável mais-valia
que as competências na área da gestão podem ser atualmente, e no futuro, para a
A Gestão na Medicina Dentária
2
sobrevivência e sucesso dos consultórios dentários, num quadro de plena mudança da
sociedade e da forma como os clínicos se expõe à sociedade que necessita dos seus
serviços.
A Gestão na Medicina Dentária
3
DESENVOLVIMENTO
I. Iniciação ao tema
“Os médicos dentistas são treinados para diagnosticar, tratar, e prevenir as doenças e
condições relacionadas com os dentes e cavidade oral” pelo que a necessidade de
rapidamente ganhar competências clínicas e científicas deixa pouco tempo para
formação adicional. (Barber et al., 2011)
Quando entram no mercado de trabalho, a maioria dos médicos dentistas associam-se a
outros profissionais ou tornam-se proprietários de pequenos negócios o que requer um
conjunto de aptidões, nomeadamente na área da gestão. (Barber et al., 2011)
Muitos médicos dentistas saem dos seus cursos com a sensação que não estão
preparados para começar e gerir um consultório dentário. (Modaffore e Filho, 2005;
Barber et al., 2011)
A medicina dentária é uma profissão baseada em ciência, a maior parte dos novos
conhecimentos adquiridos são baseados no método científico. De forma contrária, os
princípios subjacentes à prática de gestão são uma fusão de conhecimentos baseados na
comunicação entre dentistas, seus empregados e outros profissionais com experiência na
área da gestão de consultórios dentários. (Gold, 2000)
Devido às mudanças no mercado serem rápidas e dinâmicas nem sempre é possível
validar com estudos na literatura, as experiências efetuadas na área da gestão em
medicina dentária. (Gold, 2000)
A Medicina Dentária é uma profissão exigente, além dos conhecimentos e habilidades
inerentes ao seu exercício, atualmente acresce-se ainda:
“… a estratégia de um gerente; a persistência e senso de oportunidade de um vendedor; a visão de
mercado de um especialista em marketing; a sensibilidade de um gestor de recursos humanos; a exactidão
de um contador; a percepção quanto às atualizações constantes, o entendimento e a familiaridade com as
novas tecnologias”. (Modaffore e Filho, 2005)
A Gestão na Medicina Dentária
4
Profissionais de saúde, como os médicos dentistas, estão sujeitos a serem gestores das
suas próprias empresas. A competitividade no mercado em que os profissionais da
medicina dentária atuam articula-se em duas dimensões: a qualidade do ato profissional
e todos os processos que envolvem a dimensão da gestão do seu negócio. (Ribas,
Siqueira e Binotto, 2010)
O exercício da profissão liberal leva o profissional a deparar-se com as dificuldades
inerentes à organização do negócio, desde aspetos legais da instalação, pagamentos e
recebimentos, contratação de funcionários e compra de materiais. Tais actividades
envolvem as quatro áreas funcionais da administração (gestão de pessoas, marketing,
produção e finanças). (Ribas, Siqueira e Binotto, 2010)
O profissional liberal precisa diversificar as suas habilidades para conseguir atuar nos
vários aspectos inerentes ao exercício da profissão. (Ribas, Siqueira e Binotto, 2010)
Para os médicos dentistas jovens ou mais experientes, as competências na área da gestão
são uma forma de obterem as habilidades e a confiança que precisam para a prática da
medicina dentária a um alto nível ético e clínico. (Gold, 2000)
“ Basicamente, a tarefa da gestão é interpretar os objetivos propostos e transformá-los
em ação empresarial, através de planeamento, organização, direção e controlo de todos
os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de
atingir esses mesmo objetivos.” Estas são as quatro funções fundamentais da gestão que
se influenciam mutuamente. (Teixeira, 2005)
“Portanto, o primeiro passo é reconhecer o consultório odontológico como uma
organização que transformará seus recursos em serviços.” (Biassi, 2014)
Habilidades fundamentais de gestão permitem ao médico dentista assegurar o tempo e
recursos necessários para fornecer serviços a um alto nível. (Gold, 2000)
Apesar de haver inúmeras publicações relacionas à gestão de serviços profissionais e a
planeamento estratégico de saúde e administração hospitalar, existe uma falta nítida de
A Gestão na Medicina Dentária
5
estudos a abordar técnicas ou modelos de gestão aplicados à administração na medicina
dentária. (Junqueira, 2006)
“Além disso, a maior parte do que existe em gestão de saúde é voltado para saúde pública, sem abordar os
aspectos referentes às operações privadas desses serviços. Essa lacuna contribui fortemente para que as
iniciativas nesse segmento continuem amadoras e pouco estruturadas. Sem referências de práticas bem
sucedidas, os profissionais desse ramo permanecem no escuro, sem saber que direção seguir.” (Junqueira,
2006)
As rápidas mudanças no ambiente económico e os seus impactos na prática da medicina
dentária sugerem que os dentistas formados precisam, mais do que nunca, de mais
conhecimentos nas áreas da gestão, como em marketing e contabilidade. (Barber et al.,
2011)
O futuro da medicina dentária será similar a muitos outros negócios. Os que serão
capazes de sobreviver e prosperar serão aqueles que possuírem sistemas de gestão e
com excelente serviço ao cliente. (Levin, 2000)
A Gestão na Medicina Dentária
6
II. Materiais e Métodos
Devido à escassez de recursos disponíveis na literatura científica sobre o tema, a
tipologia deste trabalho insere-se numa revisão bibliográfica.
Como fontes de pesquisa bibliográfica foram utilizadas a PubMed, B-On, Scielo, BVB,
Google e suporte e documentos em bibliotecas.
As palavras-chave utilizadas foram: “Dental Practice Management”, “Dental Practice
Business”, “Business in dentistry”, “Dentistry Business” e “Business management in
dentistry”. E utilizaram-se combinações como “Dentistry AND business management”,
“Dental Practice AND management”, “Business AND dentistry”.
A pesquisa gerou um total de 1769 artigos, dos quais 25 foram selecionados, sendo no
final apenas incluídos no trabalho 3. A partir destes artigos e através da mesma fonte,
foram encontrados mais 5 artigos, dos quais 4 foram utilizados no trabalho.
Foram excluídos os artigos que não se inseriam no tema bem como os que, mesmo
estando inseridos, não se encontraram disponíveis para consulta.
Relativamente aos artigos encontrados, deu-se preferência aos publicados a partir do
ano 1990 até 2015.
Foram ainda procurados diversos livros, maioritariamente na área da gestão, cuja
pesquisa de muitos destes foi orientada pela leitura de artigos, monografias e por outros
livros.
Devido à vastidão e complexidade do tema que é a Gestão, optou-se por uma
abordagem simplista que possibilitasse adquirir os conhecimentos essenciais para a
resposta aos objetivos propostos.
Para melhor compreensão do tema e aplicação de alguns conhecimentos deste trabalho
simulou-se e analisou-se um caso prático, que tipificou a realidade da maioria das
A Gestão na Medicina Dentária
7
clínicas, cujas demonstrações financeiras foram criadas no programa de contabilidade
Primavera Professional V8.10.
A Gestão na Medicina Dentária
8
III. Noções básicas de Economia
“As necessidades são estados individuais de insuficiência dos elementos indispensáveis
à vida animal.” (Madureira, 1990)
Todos os seres humanos tem as mesmas necessidades fundamentais (alimentos, água,
dormir, respirar, etc), que devem ser satisfeitas para sobrevivência. Existem outras
necessidades que não são essenciais à sobrevivência humana e que variam nas
diferentes fases da vida. (Madureira, 1990)
Produzir é criar coisas com utilidade, bens materiais ou serviços, entendendo-se por
utilidades a aptidão que as coisas têm de satisfazer as necessidades humanas.
(Madureira, 1990)
A produção geralmente exige uma congregação de esforços humanos, não meramente
individual, e insere-se nas preocupações da organização económica da sociedade,
dependendo portanto do sistema económico adoptado por esta. A produção realiza-se no
seio da empresa, combinando certos fatores (natureza, trabalho e capital) para obter os
produtos. (Madureira, 1990)
De acordo com Samuelson e Nordhaus (2010), a economia é o estudo da maneira como
as pessoas e a sociedade escolhem empregar recursos escassos de modo a produzir bens
com valor e a distribui-los entre várias pessoas.
Nesta definição estão implícitas as noções chave de que os bens são escassos e por isso
se devem utilizar os recursos disponíveis com eficiência. (Samuelson e Nordhaus, 2010)
Entende-se por escassez, o carácter limitado dos recursos da sociedade. (Mankiw, 2012)
A economia divide-se em dois grandes ramos, a microeconomia que estuda os
comportamentos individuais, ou seja, das famílias, empresas e mercados; E a
macroeconomia que estuda o desempenho economia no seu conjunto, como por
exemplo as taxas de juro, o consumo, etc. (Samuelson e Nordhaus, 2010)
A Gestão na Medicina Dentária
9
“O estudo das organizações e da sua gestão socorre-se predominantemente da microeconomia, sobretudo
no apoio às decisões da gestão de carácter económico; no entanto, a macroeconomia também tem
interesse, pois permite conhecer o ambiente económico da organização.” (Madureira, 1990)
Assim, a economia debate-se essencialmente com três questões fundamentais: “Que
bens produzir e em que quantidades? Como se produzem esses bens? Para quem os
produzir?”. (Samuelson e Nordhaus, 2010)
A eficiência consiste na utilização mais eficaz dos recursos disponíveis para satisfazer
as necessidades e desejos dos indivíduos. (Samuelson e Nordhaus, 2010)
Segundo Samuelson e Nordhaus (2010), “o mercado é um mecanismo através do qual
os compradores e vendedores interatuam para determinar preços e trocar bens e
serviços”.
O preço é a quantidade de dinheiro que se está disposto a pagar por um bem; este regula
a oferta e a procura desse bem. (Samuelson e Nordhaus, 2010)
A relação entre preço e quantidade comprada, denomina-se curva da procura. Quanto
maior o preço, menor a quantidade procurada, e vice-versa.
A curva da oferta baseia-se nos custos de produção de um bem ou serviço. É a relação
entre os preços de mercado do produto e a quantidade que os produtores estão dispostos
a oferecer. Quanto menor o preço, menor a quantidade de bens que os produtores vão
querer vender. (Samuelson e Nordhaus, 2010)
O diagrama de fluxo circular da economia é um modelo visual que mostra as transações
económicas entre as empresas e as famílias. (Mankiw, 2012)
Mercado de
bens e
serviços
Famílias
Mercado de
factores de
produção
Empresas
Oferta
OfertaProcura
Procura
Diagrama 1 – Fluxo Circular da Economia (adaptado de Mankiw, 2012)
A Gestão na Medicina Dentária
10
IV. A Gestão
4.1. As Organizações
“Quando duas ou mais pessoas decidem juntar esforços no sentido de realizarem
determinados objetivos, dizemos estar em face de uma organização.” (Madureira, 1990)
“A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número de necessidades
humanas.” (Teixeira, 2005)
As empresas, ou organizações, são conjuntos organizados de meios materiais e humanos
direcionados para a produção de bens e serviços. (Borges, Rodrigues e Rodrigues, 1993)
“Grupo social em que existe uma divisão funcional de trabalho e que visa atingir através da sua atuação
determinados objetivos, e cujos membros são, eles próprios, indivíduos intencionalmente co-produtores
desses objetivos e, concomitantemente, possuidores de objetivos próprios” (Sousa, 1997)
De acordo com Teixeira (2005), as organizações existem para fins específicos e existem
essencialmente por três razões:
 Razões materiais, pois aumentam a eficiência na execução das tarefas, redução
do tempo necessário para a execução das mesmas e acumulação de
conhecimentos;
 Razões sociais, devido à necessidade que as pessoas tem de se relacionarem
umas com as outras;
 Efeito de sinergia, isto é, o efeito obtido pelo conjunto é maior do que a mera
soma das partes.
Quanto à sua forma jurídica, as empresas podem ser Individuais (ex: comerciante a
título individual); ou Coletivas (ex: sociedade por quotas). (Santos e Fernandes, 2013)
Quanto à propriedade, elas podem ser classificadas como Públicas ou Privadas. (Santos
e Fernandes, 2013)
A Gestão na Medicina Dentária
11
Quanto ao fim, ou seja, o objetivo para o qual foram criadas, ela podem ser Lucrativas
ou Sociais, ou seja, não lucrativas. (Santos e Fernandes, 2013)
Quanto à dimensão, estas podem ser Micro, Pequenas, Médias e Grandes empresas.
(Santos e Fernandes, 2013)
E quanto ao setor económico, isto é, o tipo de bem ou serviço que fornecem podem ser
Industriais, Agrícolas, Comerciais ou de Serviços. (Santos e Fernandes, 2013)
As organizações têm caráter produtivo, em sentido amplo, estas podem produzir bens
materiais ou serviços e a mesma organização pode produzir ambos. (Madureira, 1990)
Uma organização não funciona isoladamente mas sim num contexto do qual depende a
sua sobrevivência e crescimento. “É do ambiente que as organizações obtêm os recursos
necessários à sua subsistência e funcionamento, e é nele que colocam o seu produto.”
(Madureira, 1990)
O Ambiente Geral, ou social, é o que afeta todas as organizações de uma dada
sociedade. Inclui, o ambiente cultural, tecnológico, educativo, político, legal, dos
recursos naturais, demográfico, sociológico e económico. O Ambiente Específico, ou
tarefa, é o que mais afeta diretamente uma organização específica. (Madureira, 1990)
A análise do ambiente permite ao gestor obter informação sobre o ambiente das suas
organizações. (Madureira, 1990)
Ambiente tarefa
Gestão
Entradas Processo Saidas
Considerações
legais
Concorrência
Força laboral
Clientes
Fornecedores
Accionistas
Sindicatos
Sociedade
Empresa
Diagrama 2 – Ambiente Tarefa da Organização (adaptado de Teixeira, 2005)
A Gestão na Medicina Dentária
12
A gestão tem um papel essencial no processo que consiste na transformação dos inputs,
ou entradas, recebidos do seu ambiente externo em outputs, ou saídas, devolvidos ao
mesmo meio. É de salientar a interdependência entre empresa e meio, a empresa é
influenciada pelo meio que a rodeia mas também afeta esse meio. (Teixeira, 2005)
O ambiente extrínseco corresponde ao ambiente exterior ao consultório e não permite
acção direta sobre ele. São exemplos as decisões governamentais, inflação e
influenciam indiretamente a nossa actividade. (Modaffore e Filho, 2005)
O ambiente intrínseco, refere-se diretamente à nossa atividade e sobre o qual temos
controlo. Fazem parte o público-alvo, custos do consultório, tabela de preços,
estratégias de diferenciação, investimentos em formação e equipamentos, gestão de
recursos humanos, etc. (Modaffore e Filho, 2005)
Segundo Madureira (1990), a organização é um sistema sociotécnico em que os seus
elementos são:
 Pessoas (membros da organização que desempenham várias tarefas, sozinhos ou
em grupo destinando-se a realizar os objetivos da organização;
 Tarefas (atividades que as pessoas efetuam para realizar os objetivos
organizacionais);
 Tecnologia (processos pelos quais são produzidos os bens materiais e serviços
nas fábricas, escritórios, laboratórios);
 Controlo da gestão (procedimentos pelos quais os gestores se asseguram que as
tarefas se realizam de acordo com o planeado).
Segundo Borges, Rodrigues e Rodrigues (1993), as empresas, têm um ciclo de vida
limitado. Este ciclo divide-se em três fases:
 Institucional, que corresponde à sua criação;
 Funcionamento, em que se desenvolve todo o processo de transformação, isto é,
produção de bens e serviços com vista à obtenção de determinados resultados;
 Liquidação, que corresponde à sua extinção.
A Gestão na Medicina Dentária
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No desenvolvimento da sua actividade as empresas estabelecem relações com os
diversos agentes económicos do seu ambiente que se traduzem por fluxos reais e
monetários. Os fluxos reais dizem respeito à troca de bens e serviços e os fluxos
monetários à troca de moeda. (Monteiro, 2013)
4.2. A Gestão das Organizações
Para Madureira (1990), a gestão é o processo de realização dos objetivos da
organização, já para Teixeira (2006), a gestão é o processo de se conseguir obter
resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros.
Para Sousa (1997), “gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de
atingir eficazmente os objetivos organizacionais, usando eficientemente os recursos
escassos num contexto em mudança”.
Segundo Chiavenato (2004) “a administração trata do planeamento, da organização
(estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão
de trabalho que ocorram dentro de uma organização.”
De acordo com Teixeira (2005), as quatro funções principais da gestão são:
1. Planeamento, que pode ser definido como o processo de determinar
antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo;
2. Organização, que define quais as pessoas, como se relacionam entre si, quais os
recursos, de forma a atingir os objetivos propostos;
3. Direção, que é o processo de influenciar o comportamento dos outros
envolvendo portanto a motivação, liderança e comunicação.
4. Controlo, que consiste no processo de comparação do desempenho actual da
organização com os objectivos previamente estabelecidos e indicação de
eventuais acções corretivas.
Numa organização podem existir vários gestores, de acordo com a sua dimensão e grau
de complexidade mas terá de haver pelo menos um gestor. Quando existem vários, eles
podem desempenhar funções distintas de acordo com a sua posição e hierarquia.
(Madureira, 1990)
A Gestão na Medicina Dentária
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“A administração é essencial para existência, sobrevivência e sucesso das
organizações.” (Chiavenato, 2004)
“…o cirurgião-dentista deverá efetivamente buscar educação e a atualização profissional não somente
voltada para as questões técnicas e clínicas, mas também buscar o conhecimento da administração, pois
neste cenário de mudanças, deveremos inovar sempre as nossas atitudes…, quebrar antigos paradigmas,
estabelecer diferenciais competitivos através da excelência da nossa prestação de serviços e aplicar a
administração em toda a empresa (consultório).” (Modaffore e Filho 2005)
De acordo com Teixeira (2005), o desempenho da atividade de gestão avalia-se
geralmente através da eficiência e eficácia.
Por eficiência entende-se “a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de
inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos”. Quanto maior for a
quantidade desses bens ou serviços produzidos, ou quanto menor forem os recursos
utilizados, mais eficiente estará a ser a gestão.
Por eficácia entende-se “a medida em que os outputs produzidos pelo processo se
aproximam dos objetivos propostos”. Assim, quanto menores forem os desvios entre o
previsto e o obtido mais eficaz será a gestão. (Teixeira, 2005)
O desempenho do gestor é resultado das suas habilidades e da forma como as utiliza.
Habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação. (Chiavenato, 2004)
O médico dentista deve possuir três habilidades para gerir o seu consultório.
Habilidades técnicas (conhecimento científico e da especialidade que executa);
habilidades humanas (ser um líder, motivar a equipa e estar atento às expetativas desta);
habilidades conceituais (entender o mercado, auto-conhecimento, conhecer problemas
internos da sua atividade e perspicácia na sua resolução). (Modaffore e Filho, 2005;
Chiavenato, 2004)
O que distingue o gestor do não gestor é precisamente o facto de ter de tomar decisões e
para tomar boas decisões o gestor tem de conhecer bem os problemas da gestão. Estes
A Gestão na Medicina Dentária
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problemas podem ser caraterizados por dois fatores, complexidade e grau de incerteza.
(Madureira, 1990)
O grau de complexidade tem a ver com o número de variáveis envolvidas na decisão e o
grau de incerteza tem a ver com a quantidade de informação disponível sobre as
variáveis de decisão e as suas potenciais ocorrências. (Madureira, 1990)
Segundo Madureira (1990), “a informação é o elemento-chave no nosso desejo de
conhecer o futuro; quanto maior a informação menor a incerteza relativa ao futuro”.
Um negócio só se torna lucrativo e viável se for bem gerido, tal implica a minimização
dos problemas internos e ameaças externas, uma correta distribuição de recursos, de
forma a atingir os objetivos organizacionais. (Lima, Garcia e Carvalho, 2007)
Segundo um estudo realizado na universidade de Michigan, para uma amostra de 133
indivíduos e utilizando o teste de Qui-quadrado, foi encontrada uma associação
estatisticamente significativa entre os dentistas com maior conhecimentos e experiência
na prática da gestão e um acréscimo no salário bem como melhores resultados na pratica
clínica. (Barber et al., 2011)
Relativamente às fontes de conhecimento sobre as práticas de gestão, os inquiridos
indicaram obter essa informação através de mentores, cursos de pós-graduação ou até
mesmo na universidade. (Barber et al, 2011)
Apesar da gestão de consultórios poder ser aprendida através da experiência em clínica,
tal consome tempo, anos, o que pode resultar em custos e erros desnecessários. (Barber
et al., 2011)
4.3. O Planeamento Estratégico
“A mudança é um facto da vida corrente; acompanha-nos desde os começos da
humanidade.” (Madureira, 1990)
A Gestão na Medicina Dentária
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A medicina dentária não aceita a mudança facilmente, nem rapidamente, devido a
velhos paradigmas que perpetuam a velha forma de pensar. A mudança requer
desconforto e aprender novas competências. (Blatchford, 2000)
Segundo Armstrong et al. (1999) um modelo estratégico é provável que venha a ser
muito útil para novos dentistas e atuais profissionais de forma a competirem com
eficiência e bom desempenho ao longo do tempo. Contudo ainda não existem
praticamente nenhuns conselhos estratégicos para dentistas na literatura.
O conceito de estratégia é milenar, surge na antiguidade com as estratégias militares do
general chinês Sun Tsu mas é após a segunda guerra mundial que o conceito de
planeamento estratégico chega ao mundo dos negócios e desde então numerosas
definições sobre o conceito de estratégia. (Azeitão e Roberto, 2010)
Para Madureira (1990), “na empresa, o termo estratégia respeita a uma profunda
reflexão, desencadeada pela gestão cimeira, sobre as respostas a dar às seguintes
questões:
a) O que é o nosso negócio e o que deverá passar a ser?
b) Quais são os nossos concorrentes, quais as suas forças e quais as suas fraquezas?
c) Quais são as nossas forças e quais são as nossas fraquezas?
d) Como devemos utilizar as nossas forças e os nossos recursos?
e) Quais são as mudanças que estão a ocorrer no nosso ambiente e de que modo
afectam a nossa empresa?”
O planeamento estratégico visa antecipar o futuro da empresa a longo prazo, envolve a
grande parte ou até mesmo a totalidade dos recursos disponíveis, afeta todas as
atividades da empresa e é essencial para o sucesso da organização. (Teixeira, 2005)
Já Azeitão e Roberto (2010) ressaltam que a estratégia está diretamente relacionada com
o futuro da empresa; os processos de definição de objectivos, dos meios e formas de os
conseguir e a sua concretização estão interligados e tem de ser pensados como um
conjunto.
A Gestão na Medicina Dentária
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Definição da
missão
Análise do
ambiente
externo
Objetivos
Estratégia
Análise do
ambiente
interno
Diagrama 3 - Etapas do Planeamento Estratégico (adaptado de Teixeira, 2005)
Segundo Teixeira (2005), a primeira etapa do planeamento estratégico começa com a
definição da missão. A missão é a filosofia básica de qualquer organização e consiste na
definição dos fins estratégicos gerais, explicitam a razão da sua existência e é a visão
que a empresa tem de si própria e que se traduz na imagem pública a transmitir.
A segunda etapa é a análise do ambiente e análise interna da empresa. Com isto,
pretende-se analisar as oportunidades existentes no ambiente externo, e as suas ameaças
de forma a permitir à empresa minimizá-las. E ainda determinar quais os pontos fortes e
pontos fracos da própria empresa face aos concorrentes e que limitam a sua capacidade
de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente.
Esta análise pode-se sintetizar numa matriz denominada de SWOT.
ANÁLISE
EXTERNA
ANÁLISE INTERNA
Pontos Fortes
(S)
Pontos Fracos
(W)
Oportunidades
(O)
Maximizar os pontos
fortes para aproveitar o
máximo das
oportunidades detectadas
Desenvolver estratégias para
minimizar pontos fracos e
simultaneamente aproveitar
oportunidades
Ameaças
(T)
Maximizar os pontos
fortes para minimizar as
ameaças detectadas
As estratégias devem minimizar
ou contornar os pontos fracos e
fazer frente às ameaças dentro
do possível
Tabela 1- Matriz SWOT (adaptada de Teixeira, 2005)
A Gestão na Medicina Dentária
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A análise SWOT deve ser dinâmica e permanente, isto é, além da análise da situação
atual deve ser comparada com a situação passada, a sua evolução, a situação prevista e
com a sua evolução futura. (Teixeira, 2005)
Após esta análise, a terceira fase consiste na análise de objetivos específicos. Estes
devem respeitar a missão da empresa, ser desafiantes, realistas, atingíveis e ainda
quantificáveis.
Por fim há que definir a estratégia de forma clara precisa de modo a ser entendida por
todos os intervenientes, esta deve ser escrita e explicitamente comunicada. (Teixeira,
2005)
Os objetivos definidos, para serem eficazes, devem poder ser quantificados, esta
medição pode ser feita em termos de número de pacientes, satisfação dos pacientes ou
por indicadores financeiros. (Clarkson e Bhatia, 2008)
O planeamento estratégico é uma importante parte na direção que a prática clínica
dentária deve ter. (Clarkson e Bhatia, 2008)
4.4. Modelo de Gestão: Balanced Scorecard
Segundo Azeitão e Norberto (2010), a partir da dos anos 90, devido fenómeno da
globalização, as empresas procuravam novas formas de gestão pois os modelos
apoiados somente em indicadores contabilísticos e financeiros tornaram-se antiquados.
Neste contexto Norton e Kaplan criaram um modelo de gestão, o Balanced Scorecard,
que tinha como objetivo avaliar, através de um conjunto de indicadores o desempenho
da organização numa perspetiva de relacionamento com a estratégia. (Azeitão e
Norberto, 2010)
Segundo Modaffore e Filho (2005), o BSC é baseado nos seguintes princípios:
 Definição do planeamento estratégico da empresa;
 Estabelecimento dos objetivos para cada um dos seus componentes (financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento);
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 Integração dos objetivos à estratégia por um sistema de medição do
desempenho;
 Análise periódica do cumprimento dos objetivos pré-estabelecidos.
O processo de planificação estratégica consiste na conversão da missão, valores e visão,
em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que orientam as ações da organização de
maneira a que a concretização dessa estratégia seja sustentável. (Azeitão e Norberto,
2010)
“O Balanced Scorecard é assim uma excelente ferramenta de controlo do desempenho organizacional de
toda a empresa e da sua relação com os indicadores financeiros, de forma a rapidamente fornecer aos
gestores da empresa as indicações claras do que se fez, como se fez e como se encontra…”. (Geada, Cruz
e Silva, 2012)
O BSC decompõe a estratégia de forma articulada e baseia-se em relações de causa-
efeito nas quatro dimensões do negócio estando cada uma delas dividida em objetivos,
indicadores, metas e iniciativas. (Geada, Cruz e Silva, 2012)
Objectivo estratégico Aquilo que deve ser alcançado e o que é essencial
para o sucesso da organização
Planos de acção Ações-chave para alcançar os objetivos
Indicador Como se medirá
Meta Nível de desempenho necessário
Tabela 2 – Parâmetros das Perspetivas do BSC (baseada em Geada, Cruz e Silva, 2012)
O BSC está organizado de acordo com quatro perspetivas, a financeira, a dos processos
internos, do cliente e da aprendizagem e crescimento. (Azeitão e Norberto, 2010)
Diagrama 4 – As Quatro Perspetivas do BSC (adaptado de Geada, Cruz e Silva, 2012)
•Rentabilidade
•Crescimento
• Produtividade
Financeira
• Satisfação do cliente
• Fidelização
•Valor para o cliente
Clientes • Excelência
operacional
•Criando o futuro
•Valor do cliente
Interna
•Clima interno
•Cpacitação
• Inovação
Aprendizado
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V. A Contabilidade e a Análise financeira
5.1. Óticas de abordagem da actividade de uma empresa
Compras
Clientes
Fornecedores
Produção
Vendas
Fornecedores
Clientes
Caixa e
Depósitos
Despesas
Receitas
Pagamentos
Recebimentos
Custos
Proveitos
Óptica
Financeira
Óptica
Económica
Óptica de
Tesouraria
Diagrama 5 – Óticas da Atividade da Empresa (adaptado de Monteiro, 2013)
Segundo Borges, Rodrigues e Rodrigues (1993), no desenvolvimento da atividade
económica da empresa evidenciam-se três óticas distintas:
A ótica financeira, refere-se ao endividamento da empresa com o exterior e à
remuneração dos bens ou serviços vendidos. Nesta podemos distinguir dois conceitos:
 Despesa: remuneração dos fatores produtivos
